2014年药品零售市场分析报告

添加日期：2013年12月13日 阅读：1054

    百强连锁：OTC主流
    百强连锁零售市场位于大中城市，这些连锁管理体系完善，议价能力强，（有的）店大欺客，自有品牌、高毛品种多达1000~1200个，几乎所有治疗领域都有自有品牌或高毛主推品种，对OTC企业新品牌打造构成一定压力。目前，百强连锁的产品结构趋于“哑铃型”，即品牌产品和自有高毛产品两头大，中间型产品仅仅是补充。
    百强连锁内部执行力一般（个别强的也有），从工业营销的角度分析，可分为采购导向型、营运导向型和采购营运平衡型。采购导向，即采购主导整个连锁，工业只要搞定采购，就可以实现产品销售；营运导向就是营运独立，不受采购制约，且权力大，工业依靠营运才能上量，这时资源就不能全部给到采购，应该留一些协助营运区上量；中间型就是采购营运各自独立又相互制约，沟通协调成本高。
    医保定点药店一般只有大店、中心店、旗舰店才能申请到资格。在有些连锁药店，医保定点药店的销售份额达40%~60%。但因医保卡违规消费问题，各地纷纷出台医保药店限售令。笔者认为，短期内，医保定点限售还会加强，这对药品是有利的。
    非医保定点药店市场完全市场化，依靠产品或定位取胜，店员、店长销售能力较强。大健康产品厂家可做很多文章，只要将产品纳入促销、推广、消费者培育中，就可以培养出一群忠实的消费群体。
    县级零售：增量机会
    我国现有县级市374~390个，县城总体零售药店数量在8万家，每个县都有1~2家连锁分布在全县，门店数在5~20家不等，县级连锁药店门店数大多在5家左右。在经济发达地区和人口大县，很多县级市场连锁药店的年销售额都在1000万~5000万元。此外，全国有17万家个体诊所，每个县镇都有数家。笔者分析县级OTC市场趋势认为：
    首先，各大连锁扩张的重点放在县级市及县城、大镇。在近期的几次连锁论坛上，连锁老总都看好城镇化商机，认为药品零售*后的机会将在县级药品零售市场，未来连锁企业还有3~5年的销售渠道重组机会，以药品、家用器械、药妆、保健食品为主营的连锁药店将在县级市以下崛起，如石家庄新兴、乐仁堂，保定一笑堂，张家口华佗，山东淑玉平民，云南一心堂等。
    其次，县级OTC市场可成为药企的增量市场，其特点如下：
    1.市场产品单一，进货渠道混乱，竞争不太激烈，经营水平低。
    2.医药不分，店员专业素养低，厂商培训较少，消费者品牌忠诚度低，无核心品种。
    3.客户要求不太高，相对而言，比较容易沟通。
    4.周边地区的零售药店，无论是终端POP宣传，还是客情关系的沟通和理顺，都比中心城市容易，各项费用也较低。
    5.小投入大产出，县级市场的经营理念较逊色于市区，服务意识、专业水平不够专业，厂家在门店经营与管理方面稍加指引，就能获得较好回报。
    7.没有成熟的高毛利产品群，容易为厂商突破，是保健品有待争夺的阵地。
    中小连锁：联盟整合
    中小连锁药店OTC市场可以说是药店联盟的天下。目前，全国已有16个省有自己的采购联盟，同时有特格尔、中盟、中百联盟、中药梦、天下药仓联盟以及无数按照联盟模式运作的医药商业企业或工业支撑的联盟。另外，近10家省级散店联盟相继成立。笔者曾是中国药店联盟先驱PTO联盟的操盘人，也是联盟发展的参与者和见证者，对这类联盟的发展趋势总结如下：
    1.从松散到紧密。联盟成员不在多而在精，志同才能道合。紧密型合作才能发挥规模优势。所谓“志同道合”就是认准了一个目标和一件事，就愿意放弃自己原来的利益，一起做大联盟的规模和品种，以便联盟形成规模优势并有能力提供更好的服务。
    2.从组织到平台。联盟是一个组织，真正有前景的联盟必须是独立运作的医药商业公司，但联盟更是一个平台，是新品类、新思想、新服务、新模式、*新信息的交流、交友、学习、分享、提升的平台。
    3.从粗放到专业细分。联盟开始深入和细分，如产品细分（药妆、保健品、器械、儿童药、品牌药）、区域细分（省级、区域、全国）、机制细分（紧密、分散），并从供应链细分、资本构成（工商、商商、商零、零零、单店）、业务性质（产品、管理输出）、专业化方面进入细分化阶段。
    4.从小资本到大资本介入、会员股东化。以前的联盟资金不超过1000万元，目前的联盟动辄几**元资金，出资额越来越多、实力越来越强，资本为纽带趋势明显。“资产一体化”联盟体的出现和成功（如上市），将对现有联盟的目标取向和流通企业的并购产生重大影响。笔者提倡联盟要实现会员股东化、公司股份化。每个会员都承担相应的责任义务，受到相应制约，而股东化的全国性联盟才有前景。
    5.联盟执行力提升，进入体系支持阶段。一般而言，联盟会员的董事长、总经理都愿意为联盟发展有所付出，但不同会员的执行力和内部采购与营运体系、激励机制的执行力和导向，即整体的营运体系制约了会员和联盟的合作，表现出来的是执行力差。因此，会员必须从机制、体系、制度、激励方面，全面提升和联盟的合作执行力，变“董事长工程”为员工与部门的具体行动。
    6.从“多角恋”进入忠诚阶段。联盟是一个封闭体系，一个会员单位*多参加一个省级、一个全国性联盟，才能形成差异化。滥爱即是无爱，加入多家联盟就是对谁也不想负责和尽职。
    7.联盟品类规划进入“非药高毛”。优选联盟成员，放弃一些自己采购的产品，可以降低采购成本，包括资金和沟通成本。受新医改影响，基药在药店销售不畅；而普药各连锁都有高毛产品，因此联盟品类构建的下一个目标就是非药品。非药品是连锁药店普遍关注的话题，大家都在寻求自己的非药高毛利产品，都在培育药妆产品。
    这就给联盟构建新品类形成了客观的市场需求，药品流通“十二五”规划明确提出，要创新药品经营模式，鼓励批零一体化经营，鼓励药品零售企业开展药妆、保健品、医疗器械销售和健康服务等多元化经营，满足群众自我药疗等多方面需求。
    8.联盟将出现全国整合和两极分化。全国性联盟的横向整合，联盟间的合并、并购、合作将很快出现，全国性联盟和地方性联盟会出现实质性合作，实现资源共享。区域性联盟将根据执行力、资金纽带、合作意愿，向着两极分化的方向发展，强者更强，弱者将可能消失，或成为一年两次靠厂家赞助的吃喝聚会。
    9.以商业资本为纽带的联盟将脱颖而出。目前，零零联盟有两个致命的问题：一是会员采购能力强，已经构建了较好的品类结构，用联盟的产品取代会员的高毛利产品没有优势，二是联盟自己开药店，这是致命错误，相当于和会员抢消费者。
    避免这两个问题的*好方法就是联盟的主体，不再是连锁药店，而是商业公司。目前已出现了很多这样的商业公司，他们有高水平的药学采购**，代连锁药店采购高毛利品种，而且有营销队伍销售和推广自己的产品，比如成都大蓉和联盟、浙江为诚医药的中药盟、武汉天下药仓联盟、安徽的华仁医药联盟、广州的金百合联盟等都是商业资本主导的联盟，发展趋势良好。
    10.品牌产品集采。中小连锁药店难以直接从大品牌工业中获取较多的额外支持、返利、促销，于是拦截品牌产品，或拿品牌产品打价格战，结果两败俱伤。一些采购联盟对一些品牌产品实行集中现款采购，维护终端统一价格，做品牌产品的相对高毛利主推，销量大大提升，联盟从厂家得到的支持返利增加，实现双赢。目前，西北医药有些公司（甘肃联盟）、贵州药店联盟、山东联盟都有这样的成功案例，河南豫盟还发动会员进行PK竞赛，提升厂商合作密切度。
责任编辑：候明芳    WWW.1168.TV    2013-12-13 10:13:21

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